In diesem Semester haben wir im Rahmen der Vorlesung „Unternehmensplanung und -führung“ unter anderem über die Themen Strategie und damit natürlich auch über strategische Steuerung gesprochen. Doch wie erstellt man überhaupt eine Strategie? Das möchte ich hier einmal kurz erläutern:
Wendet man sich der Abbildung zu (nach: Karlöf (1991( S. 56)) wird deutlich, dass man zur Steuerung eines Unternehmens zuerst einmal eine Mission benötigt. Diese Mission ist ein Auftrag, den sich das Unternehmen selbst gibt (quasi die Existenzgrundlage). Idealerweise orientiert sich die Mission natürlich direkt am Kundenutzen.
Aus der Mission wird dann eine Vision entwickelt, d.h. ein kollektives, inneres Zielbild der Organisation, das Emotionen hervorrufen soll. Sie ist ein gewünschter Idealzustand des Unternehmens; kollektiv deshalb, weil diese Vision durch die gesamte Organisation hinweg kommuniziert werden soll. Das ist deshalb wichtig, damit jeder Mitarbeiter dieses Zielbild von Augen hat und alle gemeinsam darauf hin arbeiten können. Kurz: Die Vision hat eine große Steuerungswirkung, da sie die Handlungsenergien des Einzelnen bündelt.
Hat man die Vision vor Augen, resultieren daraus die Ziele des Unternehmens. In der Regel ist das Profit; allerdings gibt es natürlich auch Ausnahmen (allerdings sei angemerkt, dass ohne Gewinne kein Unternehmen lange wirtschaften kann, es sei denn, es gibt Sponsoren oder Subventionen).
Hat man Ziele definiert, gilt es, eine Strategie zu entwickeln. Eine Strategie ist die langfristige Ausrichtung des Unternehmens, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Ein Ansatz zur Entwicklung ist das Modell des strategischen Managements nach Lombriser und Abplanalp (1997, S. 44):
Man betrachtet zunächst die strategische Ausgangslage mithilfe von diversen Analysetechniken (Umweltanalyse, Stärken-Schwächen Analyse, Chancen-Risiken Analyse etc.). Hat man einige ausgewählte Analysen durchgeführt und analysiert, wird eine Strategie entwickelt.
Interessant ist in diesem Zusammenhang folgende Zeichnung von Wimmer und Nagel:
Explizite Strategiefindung außerhalb der Organisation ist beispielsweise Consulting; Implizit aber außerhalb der Organisation wäre vorstellbar bei Familienunternehmen, bei denen nicht alle Familienmitglieder auch leitende Positionen besetzen, jedoch ein Mitspracherecht innehaben.
Implizite Strategiefindung als Leistung des Systems sind z.B. inkrementale Veränderungen in den Prozessen. Man stelle sich vor, ein Arbeitsablauf ist genau definiert, jedoch stellt sich im Alltag heraus, dass es durch geringfügige Modifikationen besser funktioniert – das wäre inkremental aus dem System heraus. Explizite Strategiefindung als Leistung des Systems ist im Schaubild definiert durch die „rekursive Strategiereflexion als gemeinschaftliche Führungsleistung“. Rekursiv bedeutet „immer wiederkehrend“, Reflexion meint, dass die Strategie erneut betrachtet wird. Gemeinschaftliche Führungsleistung stellt sicher, dass nicht eine einzige Person entscheidet, sondern dass Probleme von vielen Seiten betrachtet werden können und möglichst viel Know How mit in die Strategie einfließt.
Zum Abschluss noch ein Hinweis; Mintzberg nennt das „deliberate and emergent strategies“: Eine einmal geplante Strategie lässt sich in der Praxis niemals problemlos durchsetzen, ein Teil bleibt auf der Strecke. Des Weiteren kommen durch neue Gegebenheiten auf Unternehmensebene neue Aspekte hinzu. Diese Aspekte zusammen ergeben die tatsächlich realisierte Strategie.
