Seiri = Aussortieren unnötiger Dinge

All das, was nicht in den nächsten Tagen zur Anwendung kommt, wird aus dem Arbeitsbereich entfernt; es verbleiben nur die Dinge, die für die wertschöpfenden Tätigkeiten in den nächsten 30 Tagen benötigt werden.

Seiton = Aufräumen der verbliebenen Dinge

Alles, was noch im Arbeitsbereich ist, wird so gelagert, dass jederzeit darauf zugegriffen werden kann. Jedes Lager hat eine zugewiesene Maximalkapazität. Überbelegungen oder Verstellen sind zu vermeiden.

Seiso = Arbeitsplatz sauber halten

Die verbleibenden Dinge im Arbeitsbereich werden in regelmäßigen Abständen gereinigt und gewartet; auf diese Art und Weise werden Unzulänglichkeiten, die sonst zu Fehlern führen würde, erkannt und beseitigt. Das Ziel ist die Schaffung eines ordentlichen und sicheren Arbeitsbereichs.

Seiketsu = Anordnung zur Regel machen

Ein einmal erarbeiteter Standard sollte auf jeden Fall gehalten werden.

Shitsuke = Alle Punkte einhalten und ständig verbessern

Die Anwendung der einzelnen Komponenten muss verbessert werden und durch Vorgesetzte gemessen werden.

Man kann den Prozess der 5S als einen phasenweise ablaufenden Prozess beschreiben. In der ersten Phase wird aussortiert, aufgeräumt und gereinigt. Ist das geschehen, so gilt es in der zweiten Phase, diesen Zustand zu halten. Ist auch das erfolgt, so kann ein kontinuierliche Verbesserungsprozess angestrebt werden (vgl. Kaizen)

Man ist bemüht, diese Fehler möglichst früh zu erkennen und zu lokalisieren, damit Risiken gemindert oder ganz vermieden werden können. Kosten für eine Gewährleistung oder sogar ein Imageverlust für das Unternehmen kann so entgegengewirkt werden. Tatsächlich kann eine FMEA sogar die Entwicklungszeit für ein neues Produkt verkürzen.

Um diese Ziele zu erreichen, müssen im Rahmen einer FMEA Schwachstellen identifiziert und deren Risiko abgeschätzt werden – ist das erfolgt, so kann das Produktkonzept verbessert werden (was dann die Entwicklungszeit verkürzt).

Man bedient sich dreier Risikoprioritätskennzahlen, die jeweils von einer Skala von 1 bis 10 (wobei 1 = niedrig und 10 = hoch) angeben,

• wie schwerwiegend die Fehlerfolge ist,
• wie hoch die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten des Fehlers ist und
• wie hoch die Wahrscheinlichkeit für eine Entdeckung des Fehlers ist.

Zu Ermittlung dieser drei Kennzahlen erfolgt zunächst eine organisatorische Vorbereitung. Es werden Prozesse ausgewählt, die getestet werden sollen. Danach folgen die inhaltliche Vorbereitung und die Durchführung der Analyse. Zu diesem Zeitpunkt kann man den aktuellen Stand der Kennzahlen bestimmen. Der nächste Schritt ist dann die Auswertung der Analyseergebnisse und das Ableiten von Maßnahmen zur Reduktion der Kennzahlen.

In diesem Zusammenhang sei die „rule of ten“ genannt, welche besagt, dass sich die Kosten der Fehlerbeseitigung ständig mit einem Faktor zehn multiplizieren, je weiter man von der Entwicklung weggeht und je näher man an den Produkteinsatz kommt.

Würde die Beseitigung eines Fehlers z.B. in der Definitionsphase entdeckt, dann wären die „Kosten“ einer Beseitigung (spekulativ) etwa 10 Cent. Wird dieser Fehler erst bei der Fertigung entdeckt, so sind die Kosten bereits bei 10 Euro. Entdeckt man den Fehler erst beim Einsatz des Produktes, so haben sich die Kosten bereits auf 100 Euro gestreckt. Diese Zahlen sind natürlich nicht als Absolute zu verstehen, deutlich wird jedoch: Je später ein Fehler entdeckt wird, desto höher sind die Kosten seiner Beseitigung. Deshalb ist die Anwendung von FMEA‘s nützlich bei der Fehlerreduktion und Kostenvermeidung.

„Total Quality Management ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“

TQM ist damit eine ganzheitliche Unternehmensstrategie, die neben der Qualität des Produktes (wie bei der DIN EN ISO 9001:2000) auch die Qualität der Prozesse und Vorleistungen mit einbezieht.

(Quelle: Vorlesung Qualitätsmanagement, SRH HLW WS09/10, Prof. Dr. Abramowski)

Die folgende Grafik veranschaulicht noch einmal die Ganzheitlichkeit des Ansatzes von TQM: Nicht nur die Produktqualität, sondern auch die Qualität der Geschäftsabläufe wird mit einbezogen.

(Quelle: Vorlesung Qualitätsmanagement, SRH HLW WS09/10, Prof. Dr. Abramowski)

Unterschiede zwischen der DIN EN ISO 9000 und dem Total Quality Management:

ISO 9000:

• Qualität wird vom Unternehmen definiert
• es wird die Kundenzufriedenheit gemessen
• Ziel: Sicherstellung aller Tätigkeiten, die für die Erfüllung der festgelegten Qualitätsanforderungen notwendig sind
• finanzielle Aspekte werden kaum berücksichtigt
• kann statisch sein
• Führung ist auf die Erfüllung der festgelegten Anforderungen beschränkt
• Ökologie und Sicherheit werden nicht betrachtet
• sie ist „verordnet“

Total Quality Management:

• Qualität wird vom Kunden definiert
• es wird die Kundenzufriedenheit und -unzufriedenheit gemessen
• Ziel: Sämtliche Aktivitäten, die den Kunden, Mitarbeitern und Besitzern des Unternehmens einen Wertzuwachs bringen
• besser werden als die Konkurrenz in jeglicher Hinsicht
• kontinuierliche Verbesserung impliziert kontinuierliche Infragestellung
• Führung beinhaltet Delegation
• Ökologie, Sicherheit und Verantwortung gegenüber der Gesellschaft sind Bestandteile
• Methode ist „nicht verordnet“

Ist ein Unternehmen nach DIN EN ISO 9000 zertifiziert, so hat es einen offiziellen Nachweis der Qualifikation zur Erzeugung qualitätsgerechter Produkte. Das kommt einer Marketingfunktion gleich: Kunden kaufen gerne bei zertifizierten Lieferanten, da sie sich dort der Qualität der Prozesse etc. sicher sein können. Große Konzerne, z.B. in der Automobilindustrie, lassen ihre Lieferanten sogar nach eigenen Richtlinien zertifizieren. Es ist sogar geplant, dass eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 zur Vorraussetzung wird, um an Ausschreibungen auf dem EU Binnenmarkt teilnehmen zu können.

Doch nicht nur die Marketingfunktion ist die Motivation, sondern auch die Produkthaftung kommt hinzu: Im Schadensfall kann die Haftung durch die Dokumentation leichter geklärt werden. Fakt ist nämlich, dass im Rahmen der Produkthaftung Beweislastumkehr gilt, d.h. der Geschädigte muss lediglich den Schadensverursacher nennen; das Unternehmen muss sich jedoch aktiv von der Schuld befreien (was durch eine ordentliche Dokumentation extrem erleichtert wird). Letztlich sei noch bemerkt, dass das Zertifikat nicht auf unbegrenzte Zeit vergeben wird: Das Unternehmen verpflichtet sich, dauerhaft ein QM System zu führen (vgl. Kaizen und 5S).

Im Rahmen einer Zertifizierung kommt es zu sogenannten Audits. Ein Audit (quasi: Anhörung) ist eine Untersuchung eines Dritten (z.B. der DEKRA oder der Germanische Lloyd, wobei nicht jede Zertifizierungsstelle auch jede Branche zertifiziert ), um die Prozesse hinsichtlich ihrer Möglichkeit zur Erfüllung der Anforderungen (DIN EN ISO 9001) zu prüfen. Das Ziele eines Audits sind

• die Überprüfung der Eignung von Abläufen und Verfahren,
• die Überprüfung der Anwendung und der Wirksamkeit der dokumentierten Verfahrensanweisungen und Regelungen,
• das Erkennen von Schwachstellen,
• die Identifikation von Schnittstellen und
• die Festlegung potentieller Prozessverbesserungen und organisatorischer Verbesserungen.

Die Basis für einen Audit liefert die Dokumentation: Qualitätsmanagement Handbücher liefern Informationen über das verwandte QM System. QM Pläne beschreiben dann die spezifische Anwendung des Systems. Ebenso sind Spezifikationen und Leitfäden von Bedeutung. Arbeitsanweisungen und die geführten Aufzeichnungen vervollständigen die Dokumentation.

Audits können dabei sowohl intern als auch extern durchgeführt werden. Ein interner Audit beabsichtigt einerseits die Absicherung vor einem externen Audit, andererseits beabsichtigt er auch die Verbesserung der eigenen Abläufe. Ein Externer Audit weist die Qualitätsfähigkeit dann (hoffentlich) nach.

Audits vermeiden Fehler, wie der folgenden Grafik zu entnehmen ist (Quelle: Vorlesung Qualitätsmanagement an der SRH HLW in Hamm, WS 09/10)

Es gibt drei Arten von Audits: Systemaudits, Prozessaudits und Produktaudits.

Ein Systemaudit beurteilt die Vollständigkeit und Wirksamkeit der Basisanforderungen an das Managementsystem. Es werden die Aufbau- sowie die Ablauforganisation betrachtet. Optimierungspotentiale liegen bei dieser Auditform beim QM-Handbuch, den QM-Anweisungen, den Auftragsunterlagen, den Richtlinien der Unternehmensleitung etc.

Beim Prozessaudit wird die Qualitätsfähigkeit der Verfahren für spezielle Produkte beurteilt; es werden die relevanten Prozesse sowie das Personal betrachtet. Was kann hier verbessert werden? Die Antwort lautet zum Einen (natürlich) die Prozesse selbst, aber auch die Personalqualifikation kann erhöht werden und die Verfahrensanweisungen können optimiert werden.

Beim Produktaudit schließlich kommt es zu einer Beurteilung der Qualitätsmerkmale von Endprodukten; logischerweise werden hierfür die Produkte selbst oder aber ihre Einzelteile untersucht. Die Verbesserungspotentiale liegen hier beispielsweise in den Qualitätsrichtlinien oder in den Prüf- und Fertigungsabläufen.

Es ist klar geworden, dass Audits Fehler vermeiden können und dass sie notwendig sind, um eine kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen möglich zu machen bzw. sie anzuregen. Was wird nun letzten Endes geprüft?

Unter anderem werden geprüft

• der Gültigkeitsstand,
• die Merkmalsbeschreibung sowie
• die Merkmalsgewichtung,
• die Toleranzgrenzen,
• die Prüferqualifikationen,
• Klassifizierung und Dynamisierung und die
• zugeordneten Prüfmethoden

„Qualitätsmanagement ist die Gesamtheit aller Aktivitäten zur Sicherung und Lenkung der Qualität des Konzeptes und der Ausführungsqualität unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit und der dazu notwendigen organisatorischen Systeme“ (Vorlesung Qualitätsmanagement, SRH HLW, WS 09/10).

Qualität als Solches ist nichts Absolutes; es ist keine physikalische Größe und auch kein binomer Begriff (also etwas, das man mit ja oder nein bewerten könnte). Es handelt sich bei Qualität vielmehr um eine kontinuierliche Struktur (wie z.B. die Sauberkeit in einem Raum).

„Qualität ist wenn der Kunde zurückkommt, nicht das Produkt“ beschreibt die Subjektivität des Begriffs meiner Meinung nach ziemlich treffend.

Noch vor 40 Jahren existierte in Unternehmen ein Spannungsdreieck zwischen Qualität, Zeit und Kosten; es waren gleichwertige Zielgrößen. Heutzutage ist Qualität eines der wichtigsten Unternehmensziele: Aus dem Spannungsdreieck ist ein Wirkungsdreieck geworden. Zwei Zitate aus der Vorlesung bei Herrn Prof. Dr. Abramowksi beschreiben das noch deutlicher: Während man vor 40 Jahren noch gesagt hätte, dass man „hochwertige Produkte“ erzeugt, die ihren „Preis rechtfertigen“, trifft man heute vielmehr die Meinung an, dass „kostenoptimale Produkte“ gefertigt werden, die die „Anforderungen an die Qualität“ erfüllen. Doch was genau muss ein Qualitätsmanagementsystem überhaupt leisten und Wen oder Was muss es steuern?

Ein wirkungsvolles QM System

• identifiziert die kritischen Qualitätsfaktoren,
• dokumentiert diese und ihr zusammenwirken,
• gestaltet und lenkt diese Faktoren,
• koordiniert sie
• und erhält sie aufrecht.

Dazu bedarf es der Steuerung von

• Mitarbeitern,
• Prozessen,
• Methoden und Verfahren,
• Maschinen und Anlagen,
• Informationen und Erfahrungen,
• organisatorischen Einheiten und
• anderen Systemen.

Bei der Realisierung von Qualitätsmanagementsytemen helfen die Normen DIN EN ISO 9000, 9001 und 9004. Die DIN EN ISO 9000 ist am weitesten verbreitet; sie enthält die Grundlagen und Begrifflichkeiten des QM und bildet die Basis zum Verständnis der anderen Normen. Die DIN EN ISO 9001 legt internationale Forderungen an die Gestaltung des QM Systems fest; sie bildet wiederum die Basis für eine Zertifizierung. Sie wird damit verwendet, um die Fähigkeit eines Unternehmens in Bezug auf die Erfüllung von Kundenanforderungen, Behörden- oder Unternehmensanforderungen zu bewerten. Die DIN EN ISO 9004 letztlich ist der Leitfaden für eine kontinuierliche Verbesserung (KVP), um die Gesamtheit aller interessierten Parteien dauerhaft sicherzustellen.

Ein QM-System nach DIN EN ISO 9000:2000 könnte beispielsweise wie folgt aussehen:

Wendet man sich der Abbildung zu (nach: Karlöf (1991( S. 56)) wird deutlich, dass man zur Steuerung eines Unternehmens zuerst einmal eine Mission benötigt. Diese Mission ist ein Auftrag, den sich das Unternehmen selbst gibt (quasi die Existenzgrundlage). Idealerweise orientiert sich die Mission natürlich direkt am Kundenutzen.

Aus der Mission wird dann eine Vision entwickelt, d.h. ein kollektives, inneres Zielbild der Organisation, das Emotionen hervorrufen soll. Sie ist ein gewünschter Idealzustand des Unternehmens; kollektiv deshalb, weil diese Vision durch die gesamte Organisation hinweg kommuniziert werden soll. Das ist deshalb wichtig, damit jeder Mitarbeiter dieses Zielbild von Augen hat und alle gemeinsam darauf hin arbeiten können. Kurz: Die Vision hat eine große Steuerungswirkung, da sie die Handlungsenergien des Einzelnen bündelt.

Hat man die Vision vor Augen, resultieren daraus die Ziele des Unternehmens. In der Regel ist das Profit; allerdings gibt es natürlich auch Ausnahmen (allerdings sei angemerkt, dass ohne Gewinne kein Unternehmen lange wirtschaften kann, es sei denn, es gibt Sponsoren oder Subventionen).

Hat man Ziele definiert, gilt es, eine Strategie zu entwickeln. Eine Strategie ist die langfristige Ausrichtung des Unternehmens, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Ein Ansatz zur Entwicklung ist das Modell des strategischen Managements nach Lombriser und Abplanalp (1997, S. 44):

Man betrachtet zunächst die strategische Ausgangslage mithilfe von diversen Analysetechniken (Umweltanalyse, Stärken-Schwächen Analyse, Chancen-Risiken Analyse etc.). Hat man einige ausgewählte Analysen durchgeführt und analysiert, wird eine Strategie entwickelt.

Interessant ist in diesem Zusammenhang folgende Zeichnung von Wimmer und Nagel:

Explizite Strategiefindung außerhalb der Organisation ist beispielsweise Consulting; Implizit aber außerhalb der Organisation wäre vorstellbar bei Familienunternehmen, bei denen nicht alle Familienmitglieder auch leitende Positionen besetzen, jedoch ein Mitspracherecht innehaben.

Implizite Strategiefindung als Leistung des Systems sind z.B. inkrementale Veränderungen in den Prozessen. Man stelle sich vor, ein Arbeitsablauf ist genau definiert, jedoch stellt sich im Alltag heraus, dass es durch geringfügige Modifikationen besser funktioniert – das wäre inkremental aus dem System heraus. Explizite Strategiefindung als Leistung des Systems ist im Schaubild definiert durch die „rekursive Strategiereflexion als gemeinschaftliche Führungsleistung“. Rekursiv bedeutet „immer wiederkehrend“, Reflexion meint, dass die Strategie erneut betrachtet wird. Gemeinschaftliche Führungsleistung stellt sicher, dass nicht eine einzige Person entscheidet, sondern dass Probleme von vielen Seiten betrachtet werden können und möglichst viel Know How mit in die Strategie einfließt.

Zum Abschluss noch ein Hinweis; Mintzberg nennt das „deliberate and emergent strategies“: Eine einmal geplante Strategie lässt sich in der Praxis niemals problemlos durchsetzen, ein Teil bleibt auf der Strecke. Des Weiteren kommen durch neue Gegebenheiten auf Unternehmensebene neue Aspekte hinzu. Diese Aspekte zusammen ergeben die tatsächlich realisierte Strategie.

Interessierte sind eingeladen, sich den neuen Standort der Hochschule, direkt am Hauptbahnhof und auf direktem Wege in die Innenstadt , anzuschauen. Es werden abwechselnd Informationsveranstaltungen zu den Studiengängen angeboten, nämlich:

• Wirtschaftsingenieur Logistik (Präsenz- und duales Studium)
• Wirtscahftsingenieur Logistik (flexibles Fernstudium)
• Master of Logistics Management (berufsbegleitender Studiengang)
• Wirtschaftsingenieur Energiewirtschaft (Präsenz-/ Fern- und duales Studium)
• Wirtschaftsingenieur Facility Management (flexibles Fernstudium)
• Finanzierung, Stipendien, Kredite und Steuern

Der letzte Punkt umfasst allerdings keinen Studiengang, sondern vielmehr eine Informationsveranstaltung zum Thema „Wie kann ich mein Studium finanzieren?“. Die Veranstaltungen finden einmal zwischen 10:30 und 11:30 Uhr statt sowie einmal zwischen 14:00 und 15:00 Uhr.

Im Wechsel dazu erwarten alle anderen Interessenten hochspannende Fachvorträge – zwischen 12:00 und 13:00 Uhr und zwischen 15:30 und 16:30 Uhr:

• DESERTEC – Strom aus der Wüste (Prof. Dr. Opitz)
• Nachhaltige Energiepolitik (Dr. Mitto)
• Nachhaltiges Flottenmanagement (Studentenprojekt)
• Sustainable Global Economy (Dr. Pälmke)
• Nachhaltige Gebäudebewirtschaftung (Prof. Dr. Hinrichs)
• Nachhaltige Verpackungslogistik (Prof. Dr. Fittinghoff)
• Nachhaltige Produktionslogistik (Prof. Dr. Abramowski)

Abgesehen von den ganzen Veranstaltungen werden natürlich auf viele Studierende der SRH HLW Hamm zugegen sein, die allen Besuchern und Interessenten gerne mit Tat und Rat zur Seite stehen werden.

Anbei noch der Flyer der Veranstaltung: hier

Seit jeher stand im Fokus der Industrie nur die Produktion; Abfall hingegen war wenig interessant. Das ist laut Braungart und Engelfried einer der Hauptgründe dafür, dass es heute eine regelrechte Müllentsorgungskrise gibt, in der die Chemieindustrie führend ist. Seit den 40er Jahren gab es einen starken Trend hin zur Entwicklung von Verbundstoffen, sodass heute alleine in Europa mehr als 100.000 chemische Produkte registriert sind. Das Problem, das sich hier ergibt, ist, dass sich diese Produkte auf Dauer in der menschlichen Nahrungskette akkumulieren und giftige Gesundheitsbeschwerden hervorrufen; ganz zu Schweigen von den enormen umweltschädlichen Auswirkungen. Nach Braungart und Engelfried ist das heutige System von akzeptablen Limits solcher Stoffe in Produkten vergleichbar mit einer Arsenvergiftung, da es die Zerstörung nur ausbremst, jedoch nicht verhindert.

„Slowing the rate of destruction through „acceptable limits“ is comparable to arsenic poisoning“

Auf diese Art und Weise – so die Autoren – werde die Auffassung der Notwendigkeit eines Wandels verschleiert und führe letztendlich zu einem verspäteten oder ineffektivem Eingreifen. In der Zwischenzeit würde die Zerstörung der Umwelt fortgesetzt und wäre damit endgültig irreversibel.

Anstatt sich auf Systeme wie „waste management“ oder vertretbare Limits einzusetzen, solle vielmehr ein System implementiert werden, dass die Entwicklung von nachhaltigen Produkten möglich macht und fördert. Ein eben solches Konzept ist unter Anderem von Dr. Braungart entwickelt worden, um vom aktuellen „one way, no deposit, no return“ Ansatz zu einem ökonomischen und ökologischen System von intelligenten Produkten zu gelangen.

Intelligent Products System

Die Kosten für „waste management“ können laut Dr. Braungart dramatisch reduziert werden, indem Basisprinzipien und Anreize für die Nutzung neuer Materialien eingeführt werden. Es wird allgemein zwischen den drei Produktgruppen Konsumgüter, Servicegüter und nicht-marktfähige Güter unterschieden:

Konsumgüter werden gekauft, um sie zu konsumieren (z.B. Nahrung oder Waschpulver). Für gewöhnlich werden sie nach einmaliger Nutzung zu Abfall. Um zu einem System intelligenter Produkte zu gelangen, müssten die Inhaltsstoffe dieser Produkte folgende Merkmale aufweisen:

• sie müssen biologisch abbaubar sein,
• sich nicht in ölologischen Systemen akkumulieren,
• weder krebserregend, teratogen (Fehlbildungen hervorrufend), mutagen noch in der eingesetzten Menge für den Menschen giftig sein und
• auf einer Picogramm Basis analysiert worden sein

Servicegüter sind Produkte, die Dienstleistungen anbieten (wie Autos, Fernseher und Waschmaschinen). Nach Dr. Braungart würden diese Güter im IPS nicht mehr gekauft, sondern lediglich vom Hersteller geleased werden. Der Hersteller würden Kunden quasi auf Dienstleistungsbasis mit Produkten versorgen. Nach Gebrauch durch den Kunden würde dieser das Produkt wieder an den Hersteller abgeben, der daraus neue Produkte erstellen könnte (natürlich mit einem finanziellen Anreiz für die Rückgabe).

Braungart schlägt hierfür einen „Abfall Supermarkt“ vor: Wie beim Shopping müsste es dann auch ein De-Shopping geben. Der Markt würde wie ein Trennungslager für verschiedene Produkte mehrerer Hersteller fungieren.

Heutzutage ist Recycling eher ein Downcycling, da die Qualität der Ressourcen nach jedem Zyklus vermindert wird. Durch das IPS Konzept würden die Ressourcen in einem geschlossenen Kreislauf wieder zurück an den Hersteller gegeben, der dann ein Interesse an einer bestmöglichen Demontage und Recyclingqualität hätte und deshalb Giftstoffe in seinen Produkte reduzieren würde.

Nicht marktfähige Produkte sind jene, die nicht konsumiert oder genutzt werden können (auf eine umweltverträgliche Art und Weise). Ein Beispiel wäre hier der Abfall aus der Aluminiumproduktion. Da es für diese Produkte heute noch keinen sicheren Weg des Recyclings gibt, dürfen nach Braungart diese Stoffe nicht mehr produziert werden und müssen in der Zwischenzeit gelagert werden (Parking Lot Concept).

Fazit: Das Intelligent Products System entwickelt Konsum- und Servicegüter, die eine Eliminierung von Abfall und eine maximale Recyclebarkeit sowie biologische Abbaubarkeit fördern. Die Verantwortung für die Reduktion von gefährlichem Abfall wird vom Kunden zum Hersteller transferiert; er erhält jedoch einen angemessenen Ordnungsrahmen, mit dem er arbeiten kann. Der Gesellschaft verbleibt nur die Verantwortung, auch diese Produkte zu kaufen. Durch eine solche Teilung der Verantwortlichkeit, so Braungart und Engelfried, kann man das aktuelle Abfallproblem lösen, in dem die Abfallindustrie gigantische Kosten verursacht.

Das fängt beim Thema Sourcing an, also bei Fragestellungen wie „Wo kaufen wir Materialien oder Dienstleistungen in ausreichender Qualität zu einem gerechtfertigten Preis ein?“. Auch der Bereich der Lagerung hat in den letzten Jahren eine Veränderung erfahren. Moderne Logistiksysteme versuchen, Bestände durch Informationen zu ersetzen und mit Methoden wie Just-in-Time und Just-in-Sequence ihren Materialfluss zu optimieren. Hier ist festzuhalten, dass es sich längst nicht mehr als tragfähig erweist, den Fokus bei seinen Bemühungen nur auf das eigene Unternehmen zu richten. Wichtig ist vielmehr, dass die gesamte Supply-Chain optimal arbeitet, damit kein Beteiligter auf der Strecke bleibt und Auswirkungen auf die Folgestufen haben könnte. Doch mittlerweile gibt es einen neuen Trend in der Logistk, nämlich die Umweltverträglichkeit des eigenen Logistiksystems! Der Logistiksektor hat einen Anteil von 14% (!) an den weltweiten CO2-Emissionen. Unternehmen schlagen sich mit Ausgleichszahlungen für die Umweltbelastung herum und Klimaschützer kritisieren (zu Recht!) diesen Zustand. Deshalb wird es immer notwendiger, sich mit dem Thema der grünen Logistik auseinander zu setzen:

„Grüne Logistik ist die ganzheitliche Transformation von Logistikstrategien, -strukturen, -prozesen und -systemen in Unternehmen und Unternehmensnetzwerken zur Schaffung umweltgerechter und ressourceneffizienter Logistikprozesse. Das Zielsystem der grünen Logistik verfolgt, über ein Gleichgewicht von ökonomischer und ökologischer Effizienz, die Schaffung eines nachhaltigen Unternehmenswertes“ (Balkan Tufan Cetinkaya).

Quelle: www.greenlogistics.org

Das moderne Unternehmen muss sich in einem Spannungsdreieck zwischen Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaftlichkeit bewegen. Es wirken mehrere Einflussfaktoren auf das Unternehmen ein:

• Der Staat (Regulierungen),
• Kunden und Konsumenten (stetig wachsendes Bewusstsein und Interesse am Kauf von umweltfreundlichen Produkten und Dienstleistungen),
• Mitarbeiter (Arbeit in einem umwelt- und sozialverantwortlichen Unternehmen),
• die Gesellschaft (immer stärker werdende Forderung nach Unternehmensverantwortung, „Corporate Social Responsibility“) und
• das Unternehmen selbst (Beschäftigung mit der Thematik)

Scheinbar lässt sich auf fünf verschiedenen Ebenen ansetzen, um Maßnahmen im Bereich der Umwelt zu erwirken, nämlich

• Kunde, Markt und Produkt (1)
• Strukturen und Planung (2)
• Prozesse, Steuerung und Messung (3)
• Technologien und Ressourcen (4) sowie
• Mitarbeiter, Lieferanten und Dienstleister (5)

Die Ebenen sind sequenziell zu verstehen, d.h. sie beeinflussen sich gegenseitig. Bestimmt das Unternehmen auf der ersten Ebene eine gewisse Dimensionierung der Produktverpackung, dann hat das Auswirkungen auf die Anzahl von Produkten pro Palette und damit indirekt auch auf die Anzahl von Transportmitteln, die notwendig sind, um die Produkte ihrem Endbestimmungsort zuzuführen.

Ein Paradebeispiel dafür, wie sich der Fokus auf Nachhaltigkeit nicht nur kostenreduzierend, sondern auch förderlich auf das Image auswirken kann, ist die Firma Apple: Tool ist hier Lebenszyklusanalyse.

Quelle: www.apple.com/environment

Beginnend mit der Produktion, die 38% der CO2-Emissionen verursacht, stellt Apple auf seiner Environment-Seite fest, dass aufgrund des schmaleren Designs und der materialsparenden Bauweise heutige iMacs (die übrigens sowohl eine Gold-Zertizierung von EPEAT als auch ein Energy-Star-5.0 Zertifikat haben) im Vergleich zu den iMacs der ersten Generation etwa 55% weniger Material in Anspruch nehmen. Das bedeutet, dass pro eine Million produzierte iMacs etwa 7.200 Toyota Prius eingespart worden sind. Des Weiteren legt Apple wert auf die Giftfreiheit ihrer Produkte:

Quelle: www.apple.com/environment

Hinzu kommt noch, dass durch „responsible manufacturing“ und Audits bei den Lieferanten die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter optimal gehalten werden sollen.

Und um noch einmal zur grünen Logistik, dem eigentlichen Kernthema dieses Beitrags zurückzukommen, sei gesagt, dass Apple seit 2006 die Verpackung für das Macbook Pro 13“ um 41% verkleinert hat. So kann Apple 50% mehr Produkte auf eine Palette laden und spart damit 747 Flugzeuge pro 32.000 verschiffter MacBooks!

Quelle: www.apple.com/environment