Seiri = Aussortieren unnötiger Dinge

All das, was nicht in den nächsten Tagen zur Anwendung kommt, wird aus dem Arbeitsbereich entfernt; es verbleiben nur die Dinge, die für die wertschöpfenden Tätigkeiten in den nächsten 30 Tagen benötigt werden.

Seiton = Aufräumen der verbliebenen Dinge

Alles, was noch im Arbeitsbereich ist, wird so gelagert, dass jederzeit darauf zugegriffen werden kann. Jedes Lager hat eine zugewiesene Maximalkapazität. Überbelegungen oder Verstellen sind zu vermeiden.

Seiso = Arbeitsplatz sauber halten

Die verbleibenden Dinge im Arbeitsbereich werden in regelmäßigen Abständen gereinigt und gewartet; auf diese Art und Weise werden Unzulänglichkeiten, die sonst zu Fehlern führen würde, erkannt und beseitigt. Das Ziel ist die Schaffung eines ordentlichen und sicheren Arbeitsbereichs.

Seiketsu = Anordnung zur Regel machen

Ein einmal erarbeiteter Standard sollte auf jeden Fall gehalten werden.

Shitsuke = Alle Punkte einhalten und ständig verbessern

Die Anwendung der einzelnen Komponenten muss verbessert werden und durch Vorgesetzte gemessen werden.

Man kann den Prozess der 5S als einen phasenweise ablaufenden Prozess beschreiben. In der ersten Phase wird aussortiert, aufgeräumt und gereinigt. Ist das geschehen, so gilt es in der zweiten Phase, diesen Zustand zu halten. Ist auch das erfolgt, so kann ein kontinuierliche Verbesserungsprozess angestrebt werden (vgl. Kaizen)

Man ist bemüht, diese Fehler möglichst früh zu erkennen und zu lokalisieren, damit Risiken gemindert oder ganz vermieden werden können. Kosten für eine Gewährleistung oder sogar ein Imageverlust für das Unternehmen kann so entgegengewirkt werden. Tatsächlich kann eine FMEA sogar die Entwicklungszeit für ein neues Produkt verkürzen.

Um diese Ziele zu erreichen, müssen im Rahmen einer FMEA Schwachstellen identifiziert und deren Risiko abgeschätzt werden – ist das erfolgt, so kann das Produktkonzept verbessert werden (was dann die Entwicklungszeit verkürzt).

Man bedient sich dreier Risikoprioritätskennzahlen, die jeweils von einer Skala von 1 bis 10 (wobei 1 = niedrig und 10 = hoch) angeben,

• wie schwerwiegend die Fehlerfolge ist,
• wie hoch die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten des Fehlers ist und
• wie hoch die Wahrscheinlichkeit für eine Entdeckung des Fehlers ist.

Zu Ermittlung dieser drei Kennzahlen erfolgt zunächst eine organisatorische Vorbereitung. Es werden Prozesse ausgewählt, die getestet werden sollen. Danach folgen die inhaltliche Vorbereitung und die Durchführung der Analyse. Zu diesem Zeitpunkt kann man den aktuellen Stand der Kennzahlen bestimmen. Der nächste Schritt ist dann die Auswertung der Analyseergebnisse und das Ableiten von Maßnahmen zur Reduktion der Kennzahlen.

In diesem Zusammenhang sei die „rule of ten“ genannt, welche besagt, dass sich die Kosten der Fehlerbeseitigung ständig mit einem Faktor zehn multiplizieren, je weiter man von der Entwicklung weggeht und je näher man an den Produkteinsatz kommt.

Würde die Beseitigung eines Fehlers z.B. in der Definitionsphase entdeckt, dann wären die „Kosten“ einer Beseitigung (spekulativ) etwa 10 Cent. Wird dieser Fehler erst bei der Fertigung entdeckt, so sind die Kosten bereits bei 10 Euro. Entdeckt man den Fehler erst beim Einsatz des Produktes, so haben sich die Kosten bereits auf 100 Euro gestreckt. Diese Zahlen sind natürlich nicht als Absolute zu verstehen, deutlich wird jedoch: Je später ein Fehler entdeckt wird, desto höher sind die Kosten seiner Beseitigung. Deshalb ist die Anwendung von FMEA‘s nützlich bei der Fehlerreduktion und Kostenvermeidung.

„Total Quality Management ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“

TQM ist damit eine ganzheitliche Unternehmensstrategie, die neben der Qualität des Produktes (wie bei der DIN EN ISO 9001:2000) auch die Qualität der Prozesse und Vorleistungen mit einbezieht.

(Quelle: Vorlesung Qualitätsmanagement, SRH HLW WS09/10, Prof. Dr. Abramowski)

Die folgende Grafik veranschaulicht noch einmal die Ganzheitlichkeit des Ansatzes von TQM: Nicht nur die Produktqualität, sondern auch die Qualität der Geschäftsabläufe wird mit einbezogen.

(Quelle: Vorlesung Qualitätsmanagement, SRH HLW WS09/10, Prof. Dr. Abramowski)

Unterschiede zwischen der DIN EN ISO 9000 und dem Total Quality Management:

ISO 9000:

• Qualität wird vom Unternehmen definiert
• es wird die Kundenzufriedenheit gemessen
• Ziel: Sicherstellung aller Tätigkeiten, die für die Erfüllung der festgelegten Qualitätsanforderungen notwendig sind
• finanzielle Aspekte werden kaum berücksichtigt
• kann statisch sein
• Führung ist auf die Erfüllung der festgelegten Anforderungen beschränkt
• Ökologie und Sicherheit werden nicht betrachtet
• sie ist „verordnet“

Total Quality Management:

• Qualität wird vom Kunden definiert
• es wird die Kundenzufriedenheit und -unzufriedenheit gemessen
• Ziel: Sämtliche Aktivitäten, die den Kunden, Mitarbeitern und Besitzern des Unternehmens einen Wertzuwachs bringen
• besser werden als die Konkurrenz in jeglicher Hinsicht
• kontinuierliche Verbesserung impliziert kontinuierliche Infragestellung
• Führung beinhaltet Delegation
• Ökologie, Sicherheit und Verantwortung gegenüber der Gesellschaft sind Bestandteile
• Methode ist „nicht verordnet“

Ist ein Unternehmen nach DIN EN ISO 9000 zertifiziert, so hat es einen offiziellen Nachweis der Qualifikation zur Erzeugung qualitätsgerechter Produkte. Das kommt einer Marketingfunktion gleich: Kunden kaufen gerne bei zertifizierten Lieferanten, da sie sich dort der Qualität der Prozesse etc. sicher sein können. Große Konzerne, z.B. in der Automobilindustrie, lassen ihre Lieferanten sogar nach eigenen Richtlinien zertifizieren. Es ist sogar geplant, dass eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 zur Vorraussetzung wird, um an Ausschreibungen auf dem EU Binnenmarkt teilnehmen zu können.

Doch nicht nur die Marketingfunktion ist die Motivation, sondern auch die Produkthaftung kommt hinzu: Im Schadensfall kann die Haftung durch die Dokumentation leichter geklärt werden. Fakt ist nämlich, dass im Rahmen der Produkthaftung Beweislastumkehr gilt, d.h. der Geschädigte muss lediglich den Schadensverursacher nennen; das Unternehmen muss sich jedoch aktiv von der Schuld befreien (was durch eine ordentliche Dokumentation extrem erleichtert wird). Letztlich sei noch bemerkt, dass das Zertifikat nicht auf unbegrenzte Zeit vergeben wird: Das Unternehmen verpflichtet sich, dauerhaft ein QM System zu führen (vgl. Kaizen und 5S).

Im Rahmen einer Zertifizierung kommt es zu sogenannten Audits. Ein Audit (quasi: Anhörung) ist eine Untersuchung eines Dritten (z.B. der DEKRA oder der Germanische Lloyd, wobei nicht jede Zertifizierungsstelle auch jede Branche zertifiziert ), um die Prozesse hinsichtlich ihrer Möglichkeit zur Erfüllung der Anforderungen (DIN EN ISO 9001) zu prüfen. Das Ziele eines Audits sind

• die Überprüfung der Eignung von Abläufen und Verfahren,
• die Überprüfung der Anwendung und der Wirksamkeit der dokumentierten Verfahrensanweisungen und Regelungen,
• das Erkennen von Schwachstellen,
• die Identifikation von Schnittstellen und
• die Festlegung potentieller Prozessverbesserungen und organisatorischer Verbesserungen.

Die Basis für einen Audit liefert die Dokumentation: Qualitätsmanagement Handbücher liefern Informationen über das verwandte QM System. QM Pläne beschreiben dann die spezifische Anwendung des Systems. Ebenso sind Spezifikationen und Leitfäden von Bedeutung. Arbeitsanweisungen und die geführten Aufzeichnungen vervollständigen die Dokumentation.

Audits können dabei sowohl intern als auch extern durchgeführt werden. Ein interner Audit beabsichtigt einerseits die Absicherung vor einem externen Audit, andererseits beabsichtigt er auch die Verbesserung der eigenen Abläufe. Ein Externer Audit weist die Qualitätsfähigkeit dann (hoffentlich) nach.

Audits vermeiden Fehler, wie der folgenden Grafik zu entnehmen ist (Quelle: Vorlesung Qualitätsmanagement an der SRH HLW in Hamm, WS 09/10)

Es gibt drei Arten von Audits: Systemaudits, Prozessaudits und Produktaudits.

Ein Systemaudit beurteilt die Vollständigkeit und Wirksamkeit der Basisanforderungen an das Managementsystem. Es werden die Aufbau- sowie die Ablauforganisation betrachtet. Optimierungspotentiale liegen bei dieser Auditform beim QM-Handbuch, den QM-Anweisungen, den Auftragsunterlagen, den Richtlinien der Unternehmensleitung etc.

Beim Prozessaudit wird die Qualitätsfähigkeit der Verfahren für spezielle Produkte beurteilt; es werden die relevanten Prozesse sowie das Personal betrachtet. Was kann hier verbessert werden? Die Antwort lautet zum Einen (natürlich) die Prozesse selbst, aber auch die Personalqualifikation kann erhöht werden und die Verfahrensanweisungen können optimiert werden.

Beim Produktaudit schließlich kommt es zu einer Beurteilung der Qualitätsmerkmale von Endprodukten; logischerweise werden hierfür die Produkte selbst oder aber ihre Einzelteile untersucht. Die Verbesserungspotentiale liegen hier beispielsweise in den Qualitätsrichtlinien oder in den Prüf- und Fertigungsabläufen.

Es ist klar geworden, dass Audits Fehler vermeiden können und dass sie notwendig sind, um eine kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen möglich zu machen bzw. sie anzuregen. Was wird nun letzten Endes geprüft?

Unter anderem werden geprüft

• der Gültigkeitsstand,
• die Merkmalsbeschreibung sowie
• die Merkmalsgewichtung,
• die Toleranzgrenzen,
• die Prüferqualifikationen,
• Klassifizierung und Dynamisierung und die
• zugeordneten Prüfmethoden

„Qualitätsmanagement ist die Gesamtheit aller Aktivitäten zur Sicherung und Lenkung der Qualität des Konzeptes und der Ausführungsqualität unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit und der dazu notwendigen organisatorischen Systeme“ (Vorlesung Qualitätsmanagement, SRH HLW, WS 09/10).

Qualität als Solches ist nichts Absolutes; es ist keine physikalische Größe und auch kein binomer Begriff (also etwas, das man mit ja oder nein bewerten könnte). Es handelt sich bei Qualität vielmehr um eine kontinuierliche Struktur (wie z.B. die Sauberkeit in einem Raum).

„Qualität ist wenn der Kunde zurückkommt, nicht das Produkt“ beschreibt die Subjektivität des Begriffs meiner Meinung nach ziemlich treffend.

Noch vor 40 Jahren existierte in Unternehmen ein Spannungsdreieck zwischen Qualität, Zeit und Kosten; es waren gleichwertige Zielgrößen. Heutzutage ist Qualität eines der wichtigsten Unternehmensziele: Aus dem Spannungsdreieck ist ein Wirkungsdreieck geworden. Zwei Zitate aus der Vorlesung bei Herrn Prof. Dr. Abramowksi beschreiben das noch deutlicher: Während man vor 40 Jahren noch gesagt hätte, dass man „hochwertige Produkte“ erzeugt, die ihren „Preis rechtfertigen“, trifft man heute vielmehr die Meinung an, dass „kostenoptimale Produkte“ gefertigt werden, die die „Anforderungen an die Qualität“ erfüllen. Doch was genau muss ein Qualitätsmanagementsystem überhaupt leisten und Wen oder Was muss es steuern?

Ein wirkungsvolles QM System

• identifiziert die kritischen Qualitätsfaktoren,
• dokumentiert diese und ihr zusammenwirken,
• gestaltet und lenkt diese Faktoren,
• koordiniert sie
• und erhält sie aufrecht.

Dazu bedarf es der Steuerung von

• Mitarbeitern,
• Prozessen,
• Methoden und Verfahren,
• Maschinen und Anlagen,
• Informationen und Erfahrungen,
• organisatorischen Einheiten und
• anderen Systemen.

Bei der Realisierung von Qualitätsmanagementsytemen helfen die Normen DIN EN ISO 9000, 9001 und 9004. Die DIN EN ISO 9000 ist am weitesten verbreitet; sie enthält die Grundlagen und Begrifflichkeiten des QM und bildet die Basis zum Verständnis der anderen Normen. Die DIN EN ISO 9001 legt internationale Forderungen an die Gestaltung des QM Systems fest; sie bildet wiederum die Basis für eine Zertifizierung. Sie wird damit verwendet, um die Fähigkeit eines Unternehmens in Bezug auf die Erfüllung von Kundenanforderungen, Behörden- oder Unternehmensanforderungen zu bewerten. Die DIN EN ISO 9004 letztlich ist der Leitfaden für eine kontinuierliche Verbesserung (KVP), um die Gesamtheit aller interessierten Parteien dauerhaft sicherzustellen.

Ein QM-System nach DIN EN ISO 9000:2000 könnte beispielsweise wie folgt aussehen:

Wendet man sich der Abbildung zu (nach: Karlöf (1991( S. 56)) wird deutlich, dass man zur Steuerung eines Unternehmens zuerst einmal eine Mission benötigt. Diese Mission ist ein Auftrag, den sich das Unternehmen selbst gibt (quasi die Existenzgrundlage). Idealerweise orientiert sich die Mission natürlich direkt am Kundenutzen.

Aus der Mission wird dann eine Vision entwickelt, d.h. ein kollektives, inneres Zielbild der Organisation, das Emotionen hervorrufen soll. Sie ist ein gewünschter Idealzustand des Unternehmens; kollektiv deshalb, weil diese Vision durch die gesamte Organisation hinweg kommuniziert werden soll. Das ist deshalb wichtig, damit jeder Mitarbeiter dieses Zielbild von Augen hat und alle gemeinsam darauf hin arbeiten können. Kurz: Die Vision hat eine große Steuerungswirkung, da sie die Handlungsenergien des Einzelnen bündelt.

Hat man die Vision vor Augen, resultieren daraus die Ziele des Unternehmens. In der Regel ist das Profit; allerdings gibt es natürlich auch Ausnahmen (allerdings sei angemerkt, dass ohne Gewinne kein Unternehmen lange wirtschaften kann, es sei denn, es gibt Sponsoren oder Subventionen).

Hat man Ziele definiert, gilt es, eine Strategie zu entwickeln. Eine Strategie ist die langfristige Ausrichtung des Unternehmens, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Ein Ansatz zur Entwicklung ist das Modell des strategischen Managements nach Lombriser und Abplanalp (1997, S. 44):

Man betrachtet zunächst die strategische Ausgangslage mithilfe von diversen Analysetechniken (Umweltanalyse, Stärken-Schwächen Analyse, Chancen-Risiken Analyse etc.). Hat man einige ausgewählte Analysen durchgeführt und analysiert, wird eine Strategie entwickelt.

Interessant ist in diesem Zusammenhang folgende Zeichnung von Wimmer und Nagel:

Explizite Strategiefindung außerhalb der Organisation ist beispielsweise Consulting; Implizit aber außerhalb der Organisation wäre vorstellbar bei Familienunternehmen, bei denen nicht alle Familienmitglieder auch leitende Positionen besetzen, jedoch ein Mitspracherecht innehaben.

Implizite Strategiefindung als Leistung des Systems sind z.B. inkrementale Veränderungen in den Prozessen. Man stelle sich vor, ein Arbeitsablauf ist genau definiert, jedoch stellt sich im Alltag heraus, dass es durch geringfügige Modifikationen besser funktioniert – das wäre inkremental aus dem System heraus. Explizite Strategiefindung als Leistung des Systems ist im Schaubild definiert durch die „rekursive Strategiereflexion als gemeinschaftliche Führungsleistung“. Rekursiv bedeutet „immer wiederkehrend“, Reflexion meint, dass die Strategie erneut betrachtet wird. Gemeinschaftliche Führungsleistung stellt sicher, dass nicht eine einzige Person entscheidet, sondern dass Probleme von vielen Seiten betrachtet werden können und möglichst viel Know How mit in die Strategie einfließt.

Zum Abschluss noch ein Hinweis; Mintzberg nennt das „deliberate and emergent strategies“: Eine einmal geplante Strategie lässt sich in der Praxis niemals problemlos durchsetzen, ein Teil bleibt auf der Strecke. Des Weiteren kommen durch neue Gegebenheiten auf Unternehmensebene neue Aspekte hinzu. Diese Aspekte zusammen ergeben die tatsächlich realisierte Strategie.