Zunehmender Wettbewerb und Globalisierung bewirken mehr und mehr nicht mehr nur eine Konkurrenz zwischen einzelnen Unternehmen, sondern vielmehr eine Konkurrenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette und damit zwischen Netzwerken. Es nützt wenig, wenn das eigene Unternehmen profitabel wirtschaftet, während Partner und Zulieferer im Regen stehen.

Ein Tool – welches ich verhätlnismäßig als leicht umsetzbar und dennoch hochgradig wirkungsvoll ansehe –ist die Gemeinsame Prognose (Joint Forecasting).

In der Logistik sind Überbestände ebenso wie Fehlmengen Störfaktoren, die jedoch nur schwierig zu vermeiden sind. Joint Forecasting ist im Endeffekt nicht vielmehr als eine Abstimmung zwischen dem Unternehmen und seinen Partnern, was den Bedarf entlang der gesamten Lieferkette betrifft. Entweder beide Geschäftspartner erstellen individuelle Prognosen, die dann abgeglichen werden, oder lediglich ein Partner prognostiziert seinen Bedarf und stimmt diesen danach mit dem Partner ab.

Was nutzt Joint Forecasting?

· herkömmliche Lieferantenbeziehungen werden durch intensive Zusammenarbeit zu Systempartnerschaften

· das Gesamtverständnis für die Prozesse des Geschäftspartners wird gefördert und birgt ggf. Optimierungspotentiale, die er selbst noch nicht aufgetan hat

· gemeinsam entwickelte Prognosedaten bieten Argumentationsbasis für Distribution, Produktionsplanung und Sortimentsbildung

· der Umsatz kann gesteigert werden

· die Warenverfügbarkeit wird erhöht (durch Reduzierung von Fehlmengen)

· Bestandskosten werden durch intelligente Prognosen gemindert

(Die Grafik habe ich dem Informationsprospekt von Prozeus entnommen)

Man stelle sich exemplarisch bei einem Unternehmen innerhalb einer Wertschöpfungskette die Bereiche Lager, Distribution sowie den Point-of-Sale an (Grafik Fa. Henkel , Tag der Logistik 16.04.09, Dortmund). Kommt es nun zu einem Abverkauf wird automatisch an das Lager gemeldet, dass Ware nachgesandt werden muss; stellt das Unternehmen nun fest, dass es nicht mehr genügend Ware am eigenen Lager hat, wird es eine Bestellung beim Zulieferer vornehmen.

Aufgrund der „Wand“ zwischen den einzelnen Parteien der Wertschöpfungskette kann der Zulieferer auch erst jetzt in seinem Lager nachsehen, ob er genügend produzierte Ware für eine Sendung parat hat – falls nicht, kann er auch erst jetzt die Produktion veranlassen – dies führt zu langen Lieferzeiten und damit zwangsweise zu höheren Lagerhaltungskosten, da der Kunde einen höheren Sicherheitsbestand bzw. allg. höhere Bestände halten muss, um seinerseits die Lieferfähigkeit aufrecht zu erhalten.

Betrachtet man nun im Zuge des Efficient Consumer Response – das bedeutet die konsequente Ausrichtung der Versorgungskette auf die Wünsche und die Nachfrage des Endverbrauchers – im besonderen den Punkt Efficient Replenishment, so kommt man zum zentralen Gedanken, dass es nur das Ziel sein kann, Informationen zur Bedienung der Nachfrage in der Wertschöpfungskette weiterzureichen, damit dem Endverbraucher ein Optimum an Qualität, Service und Produktvielfalt geboten werden kann. Man weiß, dass mit Globalisierung auch zunehmend Konkurrenz zwischen Netzwerken in den Vordergrund tritt – es ist also nur logisch, wenn man anstrebt, die gesamte Wertschöpfungskette miteinander zu verknüpfen und zu optimieren, um Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Netzwerken erzielen zu können. Das Problem in diesem hier genannten Fall ist, dass die meisten Entscheidungsträger heute nur für sich selbst planen, ohne Einblicke in die Prozesse ihrer Partner zu haben; die Folgen sind nicht selten Fehlmengen, Abschreibungen und Retouren.

Ein potentieller Lösungsansatz (der z.B. von Henkel bereits betrieben wird) könnte Vendor Managed Inventory (VMI, lieferantengesteuertes Bestandsmanagement) sein!

VMI erlaubt dem Lieferanten Einblicke in das Warehousing seines Kunden, wodurch er aus aktuellen Abverkaufszahlen und aktuellem Bestand selbst erschließen kann, wann und wieviel er liefern muss. Mehr noch, er kann es sich nicht nur ausmalen, sondern er ist bemächtigt ohne zusätzliche Einwilligung des Kunden eine Bestellung auszulösen und durchzuführen (im Gegenzug erhält der Kunde meist uneingeschränktes Retourenrecht) .

Der Hersteller kann somit auch frühzeitig seine eigenen Lagerbestandsdaten abrufen und gegebenenfalls vorproduzieren. Hier habe ich einmal Vor- und Nachteile aufgelistet:

Vorteile:

• schnelle Reaktion des Lieferanten auf Bedarfsschwankungen
• höherer Servicegrad
• geringere Bestände beim Händler
• reduzierte Retourenmengen
• aus Lieferantenbeziehungen werden Partnerschaften
• Informationsaustausch bewirkt höheres Gesamtverständnis der Prozesse in der Supply Chain
• Umsatzsteigerungen
• Reduzierung von Fehlmengen
• Reduzierung von Abschreibungen

Nachteile:

• hohe Investitionskosten
• schwierige Erfolgsmessung
• Einblicke für andere in das eigene Unternehmen
• schwierig auf das gesamte Artikelsortiment ausdehnbar

Material im wesentlichen Sinne fließt von Unternehmen zu Unternehmen. Ein Ziel der Logistik ist es, diesen Fluss zu erhalten – gelagert wird primär nur sehr ungern.

Dennoch gibt es eine Vielzahl von Gründen für das Errichten von Lägern, beispielsweise Größendefressionseffekte (wirtschaftliche Losgrößen, Reduzierung von Rüstzeiten), den Ausgleich von saisonalen Schwankungen im Absatzverhalten, die Sicherstellung der Auslastung kostenintensiver Produktionsanlagen oder aber auch ganz andere Aspekte wie z.B. das Lagern zwecks der Reifung von Produkten (Obst) oder aber Kommissionierung etc..

Um aber den Fluss der Dinge zu ermöglichen, bedarf es einer Technik deren Ziel die Verkürzung bzw. Optimierung der Durchlaufzeit, die Organisation und natürlich der Informationsfluss ist – Man nennt diese Technik demnach Materialflusstechnik.

Die Materialflusstechnik ist aufgespalten in drei Aufgabengebiete, nämlich den Materialfluss (inkl. Personenfluss) selbst, den Informationsfluss (vorauseilend oder begleitend) und die Organisation.

Vorauseilender Informationsfluss geht vom Kunden aus (eine Bestellung wird aufgegeben, Informationen werden verarbeitet); begleitender Informationsfluss ist dann derjenige, der sich mit den Gütern bewegt. Mittlerweile ist der Informationsfluss eigentlich wichtiger geworden als der Materialfluss selbst, da er als Prämisse agiert: Ohne funktionierenden Informationsfluss kann der Materialfluss keinesfalls optimiert und „fließend“ ablaufen (ERP Systeme – Enterprise Resource Planning – helfen hierbei)

Organisation letztlich unterteilt sich in Aufbau- und Ablauforganisation (Aufbauorganisation: Wer macht was? / Ablauforganisation: Wie wird es gemacht?) – gerade hier gibt es noch massive Potentiale auszuschöpfen.

Die Aufgaben der Materialflusstechnik beinhalten Themengebiete wie Lagerhaltung, Lagertechnik, Fördertechnik, Kommissionier- und Handhabungssysteme etc.

Man unterscheidet innerbetrieblichen Materialfluss (Intralogistik) von externem Materialfluss (Extralogistik). Die Aktionen innerhalb des Materialflusses nennt man Transformationsprozesse, d.h. Änderungen von Zeit, Menge, Ort, Zusammensetzung oder Qualität während des Materiaflusses mittels diverser Operatoren (d.h. Arbeitsmittel).

Diese Materialflussoperationen sind namentlich:

•  Verpacken, Montieren, Bearbeiten (Änderung v. Zusammensetzung, Wert, Gestalt)
• Prüfen
• Lagern, Puffern (Änderung der Zeit)
• Fördern, Transportieren (Ort)
• Handhaben (Lage, Ort)
• Umschlagen (Lage, Ort)
• Bilden v. Ladeeinheiten (Menge)
• Kommissionierung (Sorte, Menge, Ort)

Das Ziel letztlich ist nicht nur ein optimierter Materialfluss innerhalb des eigenen Unternehmens, sondern auch ein optimierter Materialfluss entlang der gesamten Wertschöpfungskette: In Zeiten der Globalisierung kommt es immer häufiger zu Konkurrenz zwischen Netzwerken, nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen. Es ist logisch, dass man nur dann effizienter als Wettbewerber sein kann, wenn die gesamte Lieferkette besser arbeitet als die der anderen Marktteilnehmer.

Prinzipiell zielt einmal mehr alles auf die sog. „6 R’s der Logistik“ ab: Das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Zusammensetzung in der richtigen Qualität zum richtigen Preis.