Logistik ist das Denken in Prozessen, Wertschöpfungsketten und Netzwerken sowie in Leistungs-, Qualitäts- und Kostengrößen – es ist somit Wettbewerbs- und Rationalisierungsinstrument zugleich!

Deutlich wird dies, wenn man einen Blick auf die verschiedenen Unternehmensstrategien wirft: In den meisten Fällen herrschen die Strategien der Kostenführerschaft und die der Differenzierung vor (seltener Nischenbesetzungsstrategie).

Kostenführerschaft bedeutet konsequente Kostenorientierung in allen Unternehmensfunktionen, generiert aus hohem Marktanteil und der daraus resultierenden Realisierung von Größeneffekten in Beschaffung, Produktion und Distribution.

Hier kann die Logistik enorm unterstützen, da die entstehenden Kosten durch die Strukturen der Beschaffung, Distribution, Lagerhaltung, Kommissionierung, Fördermitteltechnologie, Auftrags- und Bestellabwicklung, Bestandsplanung sowie durch den Automatisierungsgrad beeinflusst werden. Alle diese Prozesse werden jedoch wiederum von den Kosten der dafür notwendigen IT beeinflusst, weshalb es gängig ist, Logistikdienstleistungen auszulagern.

Dieses Outsourcing hält dem Unternehmen mit der Absicht der Kostenführerschaft einerseits die Kosten variabel und kann darüber hinaus noch der Realisierung von Größeneffekten durch den jeweiligen Logistikdienstleister dienen.

Bei der Strategie der Differenzierung setzt das Unternehmen vorwiegend auf eine höhere Kaufloyalität und versucht Markteintrittsbarrieren für Neueinsteiger zu schaffen; Differenzierung kann zum Beispiel über Qualität, Design, Image und Service entstehen. Der Vorteil kann hier durch den durch die Logistik entstehenden Service generiert werden.

Die Steuerungssystemwahl für das Management der Wertschöpfungskette wird meist aus der Unternehmensstrategie abgeleitet; häufig anzutreffen sind das Push-Prinzip, das Pull-Prinzip sowie die Zyklusbetrachtung:

Beim Push-Prinzip werden Güter ohne konkrete Nachfrage auf den Markt gebracht (vom Hersteller ausgelöst). Vorteile sind große Produktionslinien und voll ausgelastete Transporteinheiten. Nachteile können hohe Bestandskosten und Absatzrisiko sein.

Beim Pull-Prinzip hingegen wird die Logistikkette von ihrem Ende aus gestartet, was traditionell bei hochwertigen Investitionsgütern der Fall ist. Die Vorteile hier sind eine signifikante Reduktion der Bestandskosten und ein reduziertes Absatzrisiko, während der Kunde allerdings lange Lieferzeiten und höhere Kosten für die geringen Sendungsmengen ertragen muss.

Um die Verfügbarkeit beim Pull-Prinzip zu verbessern, werden heutzutage intelligente Prognoseverfahren eingesetzt.

Die Zyklusbetrachtung betrachtet Zeitspannen:

1. Procurement (Beschaffungszyklus)
2. Manufacturing (Produktionszyklus)
3. Replenishment (Warenversorgungszyklus)
4. Customer Order (Kundenauftragszyklus)

Ist das „richtige“ Steuerungsverfahren gewählt, stellt sich als nächste die Frage der Systemführerschaft: Wer übernimmt die die Steuerungshoheit der Logistikkette oder des Netzwerks?

Kooperative Steuerungen führen in der Regel zu suboptimalen Ergebnissen – in der Praxis zwängt der mächtigere Partner dem anderen seine Systemführerschaft auf.

Die ist zum Beispiel zu zwischen dem Großhandel und dem Logistikdiensleister zu beobachten, wo Systeme wie Just in Time (JIT) und Just in Sequence (JIS) eingeführt wurden, die für den Großhandel Vorteile erzeugen, für den Logistikdienstleister jedoch Zeitaufwand und damit Kosten bedeuten.

Das Moderne Logistikverständnis erfordert die prozessorientierte Verknüpfung aller logistischen Elemente im Wirtschaftskreislauf, wodurch eine erhebliche Komplexität und hohe Arbeitsteiligkeit resultieren, was wiederum einen höheren Steuerungs- und Managementaufwand notwendig macht.

Zwei Ansätze hierfür sind das Supply Chain Management (SCM) sowie das Demand Chain Management (DCM) – Die Begriffe Supply, also Angebot, und Demand, also Nachfrage, betiteln hierbei die Position des Auslösens des Logistikprozesses – also Herstellerseite (SCM) oder Nachfragerseite (DCM).

Die wesentlichen Akteure in einer Suppy Chain sind:

1. Rohstoffproduzenten
2. Hersteller
3. Großhändler
4. Einzelhändler
5. Kunden

Die Aufgabe der Logistik ist es, sämtliche im Logistikprozess stattfindenden Transaktionen in einer effizienten Kombination mit minimalem Ressourcenverbrauch abzuwickeln – effiziente Logistik kann ein enormer Wettbewerbsvorteil sein: Durch geringen Ressourcenverbrauch, geringe Informationskosten und hohe Produktivität wird ein Kostenvorteil, durch die Wertsteigerung der Produkte durch zusätzlichen Service ein Wertvorteil geschaffen.

Die logistische Leistungserbringung entsteht durch drei Arten von Systemleistungen, die wiederum die Logistikleistung ausmachen; Man unterscheidet zwischen logistischen Kernleistungen, Informationsleistungen und Zusatzleistungen.

Logistische Kernleistungen:

1. Auftragsabwicklung (d.h. Bearbeitung eines Auftrags vom Zeitpunkt des Eingangs bis zum Eintreffen der Ware beim Kunden)
2. Lagerhaltung (im speziellen Bevorratung)
3. Transport

Logistische Informationsleistungen:

1. Bestandsmanagement (Datenerfassung bewegter Güter und Warensendungen)

Logistische Zusatzleistungen:

1. Kommissionierung
2. Palettierung
3. Verpackung
4. zus. Angaben zur Ware (Preis, Menge etc.
5. zus. Informationen über den Kunden (Größe des Grundstücks, Lage etc. – sinnvoll für Marketing)

Diese Einflussfaktoren führen also zur Logistikleistung. Ferner kann man diese Leistung noch zwischen tätigkeitsorientiert und funktionsorientiert unterscheiden:

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Man stelle sich eine Wertschöpfungskette vor: Es gibt Lieferanten, Hersteller, Produzenten sowie Kunden, Verbraucher, Abnehmer und Konsumenten – jeder verfolgt eigene (meist) Interessen.

Logistik hat eine Querschnittsfunktion über alle diese Stufen der Wertschöfpung; das Comité Européen Normalisation (CEN) definiert Logistik als:

… the planning, execution and control

1. of the movement and placement of people and/or goods an
2. of the supporting activities releated to such movement and placement, within a system organized to achieve specific objectives

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